Total Experience – jak zbudować organizację, która naprawdę słucha, rozumie i działa?
Total Experience (TX) to podejście, które integruje różne światy – i robi to po coś. Po to, by zbudować organizację zdolną do prawdziwego słuchania i do realnej zmiany. A nie do produkowania kolejnych raportów.
Dziś zapraszam Cię do podsumowania siedmiu pierwszych odcinków tego cyklu. Opowiem, od czego zaczynam proces wdrażania TX, na czym naprawdę polega audyt doświadczeń, po co firmom mapa podróży (klienta i pracownika), a także – jak uniknąć najczęstszych pułapek, w które wpadają organizacje w drodze do „bycia zorientowanym na człowieka”.
Gdzie jesteś? – czyli po co firmie audyt doświadczeń (Total Experience)
„Co konkretnie wiecie o doświadczeniach klientów i pracowników?” – to jedno z pierwszych pytań, jakie zadaję zespołowi, kiedy rozpoczynam współpracę z firmą. I bardzo często… zapada cisza. Albo padają ogólniki: „badamy NPS”, „robimy onboarding”, „mamy HR Business Partnerów”.
To nie wynika ze złej woli. To po prostu znak, że brakuje wspólnego obrazu. A bez niego nie sposób podejmować sensownych decyzji. Nie da się zmieniać czegoś, czego nie widać.
Dlatego właśnie zaczynam od audytu doświadczeń – zarówno klientów, jak i pracowników. Ale nie rozdzielam tych dwóch światów. Traktuję je jako jeden ekosystem.
W audycie skupiam się na trzech uzupełniających się perspektywach:
1. Doświadczenie pracownika na cyklu życia
Od rekrutacji i onboardingu, przez codzienną pracę, rozwój, systemy wynagradzania i doceniania, aż po odejście z firmy. Kluczowe są momenty, w których pojawiają się silne emocje: zaangażowanie, frustracja, opór. Zadaję pytania: skąd się one biorą? Co je podsyca, a co je gasi?
2. Doświadczenie klienta na ścieżce klienta (customer journey)
Od pierwszego kontaktu z marką, przez zakup, korzystanie z usług, obsługę, aż po zakończenie współpracy lub lojalną relację długofalową. Identyfikuję „momenty prawdy” – punkty styku, które definiują, jak klient zapamięta firmę. I „punkty bólu”, które zostają w pamięci jako doświadczenia rozczarowujące.
3. Doświadczenie pracownika na ścieżce klienta
To często pomijany, a absolutnie kluczowy aspekt. Analizuję, jak wygląda praca zespołów, które wspierają klienta. Czy mają odpowiednie narzędzia? Czy organizacja daje im przestrzeń decyzyjną i wspiera działania zgodne z interesem klienta? Czy procesy są dla nich pomocą – czy przeszkodą?
Skąd biorę dane do audytu Total Experience?
Z rozmów, obserwacji, wywiadów, warsztatów, analiz dokumentów, danych z CRM, HR, BOK, ticketów. Czerpię z badań – zarówno NPS, CSAT, eNPS, jak i tych nieoczywistych: reklamacji, zgłoszeń serwisowych, wiadomości z contact center. Czyli z głosu, który już jest w firmie, tylko trzeba go usłyszeć.
Mapa podróży klienta – nie rysunek, tylko narzędzie decyzyjne
Mapa podróży klienta (Customer Journey Map) to jedno z tych narzędzi, które są znane – ale zbyt często używane powierzchownie. Kluczem nie jest to, czy masz mapę, ale czy to właściwa mapa.
Pierwsze pytanie: czy ścieżka klienta, na której opiera się mapa, jest odpowiednia? Nie za ogólna – bo wtedy wszystko się rozmywa. Nie za szczegółowa – bo nikt nie przeczyta mapy z 97 punktami styku.
Drugie pytanie: na jakich danych ją opierasz? Czy tylko na wiedzy wewnętrznej? Czy może sięgasz do głosu klienta, który już masz, do badań, do informacji od pracowników z obsługi klienta?
Trzecie: czy patrzysz także na „kulisy” – czyli procesy, praktyki, systemy wewnętrzne, które generują doświadczenie klienta?
Jak opracować Mapę podróży klienta?
- Tworzę pre-ścieżkę klienta na podstawie rozmów z zespołem.
- Weryfikuję ją z klientami podczas wywiadów lub focusów.
- Prowadzę badania jakościowe – emocje, potrzeby, oczekiwania.
- Uzupełniam danymi z CRM, zgłoszeń, ticketów, wiadomości od klientów.
- Projektuję badanie ilościowe „pod mapę”, by zmierzyć skalę problemów.
To daje efekt: opomiarowaną mapę podróży klienta, pełną liczb, faktów i twardych danych. A to oznacza: konkretne wnioski i zmiany, które mają uzasadnienie biznesowe.
Podróż pracownika – doświadczenia, które tworzą zaangażowanie
Mapa podróży pracownika to analogiczne narzędzie – ale wcale nie mniej wymagające. Składa się z tych wszystkich punktów styku, jakie pracownik ma z firmą. Od ogłoszenia rekrutacyjnego, przez onboardingi, rozwój, sytuacje trudne, aż po odejście.
Jak opracować Mapę podróży pracownika?
- Rozpisuję każdy krok podróży – np. dla rekrutacji: ogłoszenie, aplikacja, rozmowa, decyzja, umowa.
- Dodaję dane z badań jakościowych: wywiadów, grup fokusowych, warsztatów.
- Analizuję systemy: dane o rotacji, korzystaniu z benefitów, czasach odpowiedzi HR.
- Projektuję badanie ilościowe, które mierzy doświadczenia w każdym punkcie styku.
Efekt? Mapa, która pokazuje nie tylko co się dzieje, ale jakie to wywołuje emocje. I co trzeba poprawić – by realnie zwiększyć zaangażowanie pracowników.
„Ożenek” klienta z pracownikiem – czyli analiza dwóch perspektyw na jednej ścieżce
Czasami najwięcej zyskujemy, gdy połączymy perspektywy. Tak dzieje się w analizie doświadczeń pracownika na ścieżce klienta.
Na przykład: analizuję proces reklamacji. Mam już mapę podróży klienta – jego emocje, oczekiwania, punkty kontaktu. Teraz zbieram informacje od pracowników: jak oni przeżywają każdy z tych punktów? Co ich wspiera, co przeszkadza, czego potrzebują?
Dzięki temu powstaje pełna analiza dwóch warstw: klienta i pracownika. To bezcenna wiedza – bo nie da się poprawić doświadczenia jednej strony, ignorując drugą.
Jak prowadzić badania opinii, które mają sens?
Dobrze zrobione badania to nie raport do szuflady. To narzędzie, które pokazuje, na czym naprawdę stoisz.
Zasady, którymi się kieruję:
- badaj różne segmenty klientów/pracowników – nie tylko „aktywnych” i „zadowolonych”,
- zadawaj proste pytania – nie testuj ich inteligencji, tylko zbieraj dane,
- badaj jakościowo (dla wglądu) i ilościowo (dla skali),
- unikaj przypadkowych respondentów z social mediów.
To właśnie połączenie jakości i ilości daje pełen obraz. Wnioski, które można obronić na każdym spotkaniu zarządu.
Zespół projektowy – warunek niezbędny
Total Experience to podejście, które przecina wszystkie działy i funkcje. Dlatego jego wdrażanie nie może się dziać „obok”. Trzeba zbudować zespół projektowy, który weźmie odpowiedzialność za analizę i wdrażanie zmian.
To nie muszą być eksperci od TX. To muszą być ludzie gotowi słuchać, rozmawiać i działać. Z HR, IT, sprzedaży, obsługi klienta, marketingu. A przede wszystkim – tacy, którzy zostaną ambasadorami zmiany.
Bo nawet najlepsze mapy, analizy i wnioski nic nie dadzą, jeśli nie znajdą ludzi, którzy je przekują w działanie.
Od czego zacząć zmiany? Od najważniejszych momentów
Po analizie może się wydawać, że trzeba zmienić wszystko. Ale nie wszystkie punkty styku są równie ważne.
Dlatego identyfikuję momenty prawdy – te, które decydują o całościowym wrażeniu klienta czy pracownika. W analizie korzystam z zasady peak-end (Daniel Kahneman) – ludzie zapamiętują doświadczenie przez pryzmat szczytu emocji i zakończenia.
To właśnie tam warto zaprojektować wyjątkowe doświadczenie – bo te chwile decydują, czy firma zostanie zapamiętana dobrze, czy źle.
Co dalej?
To dopiero początek. Przed nami kolejne pytania:
- Jak ustalać mierzalne cele, które mają sens dla biznesu i ludzi?
- Jak projektować rozwiązania z zespołami?
- Jak wdrażać zmiany w codzienność firmy?
Zapraszam do kolejnych odcinków biuletynu „Total Experience w praktyce – człowiek w centrum uwagi” na LinkedIn
A jeśli masz pytanie, z którym mierzysz się w swojej firmie – daj znać. Uwzględnię je w kolejnych publikacjach.
Dołącz do dyskusji na LinkedIn
