Orientacja na klienta – 5 niezbędnych warunków

Co musi się wydarzyć w organizacji, aby CEM zadziałał:

Determinacja i zaangażowanie kadry zarządzającej

Orientacja na klienta – od Zarządu i dyrektorów wszystko się zaczyna. To oni są mózgiem organizacji, wyznaczają i realizują strategię firmy. Od ich nastawienia i zaangażowania zależy to, czy pracownicy uwierzą, że klientocentryczność jest ważna w organizacji. Przykładu idącego z góry od top management nie zastąpi żadna polityka wewnętrzna, procesy, komunikacja, doświadczony konsultant doradzający organizacji, ani spory budżet na CEM. Rolą kadry zarządzającej jest komunikowanie strategii CEM do pracowników, wspieranie zespołu odpowiedzialnego za zarządzanie doświadczeniami klientów w ich codziennej pracy, wspieranie zmian procesów idących w kierunku lepszych doświadczeń klientów, sprawna i szczera komunikacja wewnętrzna dotycząca klientów i programu CEM, wreszcie własny przykład, postawa stawiająca klienta w centrum organizacji. Ważne jest też unikanie najczęściej popełnianych błędów.

Processed with VSCOcam with hb2 preset

Sprawna komunikacja wewnętrzna w firmie

Bez dobrze zorganizowanej komunikacji wewnętrznej nie uda się sprawnie rozpowszechnić w całej firmie idei klientocentryczności. Im większa organizacja, tym problemy będą większe. Natłok zadań i pośpiech skutecznie usuną w cień działania CEM, o ile firma nie będzie działać według określonego planu komunikacji. A ten powinien zawierać: 1). Nadawców komunikatów 2). Adresatów komunikatów, grup 3). Komunikowaną treści – zdarzeń, które rodzą potrzebę komunikacji (ogłoszenie strategii, wyniki NPS, postępy realizacji programu CEM, przyjęcie założeń budżetowych, życzenia świąteczne, podsumowanie roku itd.); 4) Formę komunikacji (osobista, emailowa, 1:1, Town hall; spotkania PB, spotkania działów; intranet, biuletyny wewnętrzne, wygaszacze ekranów) 5) Narzędzia komunikacji (odpowiednie grupowe adresy email) 5).Częstotliwość komunikacji 6). Ścieżki akceptacji treści.

Silny średni szczebel zarządczy

Kierownicy, menadżerowie średniego szczebla pracując na co dzień z pracownikami pierwszej linii odgrywają kluczową rolę w efektywnym wdrożeniu zasad CEM w firmie. Ich codzienne wsparcie, wyjaśnienia, wreszcie praktyczny przykład działania są siłą sprawczą poprawnej postawy pracowników. Bez zaangażowania kierowników średniego szczebla, wytyczne zarządu i strategia CEM mogą pozostać dobrze wyglądającym planem, niestety niewdrożonym w rzeczywistości. Rolą zarządu i dyrektorów jest zaangażowanie menadżerów średniego szczebla w realne działania CEM i utrzymywanie ich w przekonaniu, że temat ten jest jednym z kluczowych zagadnień w firmie. Zaś rolą średniego szczebla jest kaskadowanie w dół strategii CEM i zachęcanie pracowników do aktywnej pro klienckiej postawy, jak również umożliwianie im kontaktu z klientami lub informacjami, które ich dotyczą klientów.

Efektywny i dostosowany do firmy Program Customer Experience Management

Właściwa zaplanowana strategia CEM stwarza firmie możliwość zdobycia przewagi konkurencyjnej w branży. Dzięki zaprojektowaniu i wdrożeniu procesów oraz zasad działania dostarczających klientom unikalnych i pozytywnych doświadczeń organizacja staje się bardziej przyjazna dla klientów. Program CEM powinien precyzować cele, do których firma dąży w zakresie Customer Experience, określać docelowe doświadczenia klientów, jakie chce dostarczać, wyrażać credo/misję Customer Experience spójną dla całej organizacji. Na poziomie operacyjnym program powinien przewidywać także specyficznie dla organizacji zasady pomiaru wskaźników dotyczących klientów (NPS, satysfakcja, retencja itd.), metody segmentacji klientów, tworzenia opisy typowych person klientów, zasady pracy z informacjami od klientów, komunikację dot. CEM i wiele innych.

Konsekwencja i cierpliwość

Od momentu rozpoczęcia podróży firmy w kierunku klientocentryczności do pierwszych  sukcesów, poprawy wskaźników NPS, satysfakcji upływa sporo czasu. Z moich doświadczeń wynika, że minimum rok. Oczywiście po drodze warto wdrażać małe zmiany, które dadzą firmie „quick wins”, natomiast praca nad postawami pracowników oraz kierownictwa średniego szczebla wymaga zarówno czasu, jak i konsekwencji w działaniu.

Dodaj komentarz